Depuis plusieurs années, la demande « d’évaluation » des dispositifs et projets mis en œuvre notamment sur les territoires de l’éducation prioritaire monte fortement. Mais le pilotage par indicateurs montre ses limites. Quelques propositions pour concevoir un projet ancré sur les pratiques réelles…
Depuis plusieurs années, la demande « d’évaluation » des dispositifs et projets mis en œuvre notamment sur les territoires de l’éducation prioritaire monte fortement. Le « pilotage par les indicateurs » entend construire des indices mesurables permettant de vérifier le bon usage des moyens publics dans les « projets » locaux mis en oeuvre, dans un contexte où la dépense doit être « rationnalisée » et l’action « efficace ».
Or, cette « légitime » demande se heurte dans le réel à un vécu souvent négatif des équipes : la compilation des « indicateurs » est souvent vécue comme peu utile, fortement incertaine, voire masquant les réalités qui ne peuvent donner lieu à « chiffrage ».
La démarche présentée ici tente donc de concilier l’inconciliable :
– proposer une démarche « faisable » aux acteurs des réseaux d’éducation prioritaire, à partir du référentiel de l’Education prioritaire, mais cohérente avec les contextes locaux
– outiller les choix et les priorités, pour articuler construction du projet et perspectives de son évaluation.
Des principes pour une évaluation « faisable » ?
Décrire et analyser ce qui se passe dans un projet, une situation, un dispositif, une organisation, ne va pas de soi. Cela demande même souvent des ressources « externes » qui ne sont que trop rarement mobilisables. Mais ce qui peut paraître complexe peut paradoxalement se résumer à une proposition simple : pouvons-nous comprendre mieux, dans ce qu’on fait, ce qui a des effets sur l’engagement et la mobilisation dans les apprentissages, du point de vue des élèves comme celui des maitres ? Que gagne-t-on, et que perd-on, quand on fait telle action ? Quelles sont les actions, les projets, les dispositifs qui sont finalement « utiles » (qui ont des résultats) et « faisables » (qui ne demandent pas un investissement démesuré pour arriver à un résultat, compte-tenu de tout ce que nous avons à faire qui prend du temps et de l’énergie…) ?
Notre proposition est donc de chercher à identifier les choix « efficients » (ceux qui sont d’un bon rapport efficacité/coût).
Des axes de travail possible : observer quoi ?
Avec le recul de quelques décennies de fonctionnement de l’Education Prioritaire, on peut schématiquement proposer plusieurs axes qui permettent de dégager des « observables » plus ou moins factuels :
– évolution des connaissances des élèves en fonction des axes de travail prioritairement engagés dans les différents cycles du réseau (à partir d’outils d’évaluations communs ou du vécu ordinaire des enseignants dans leur classe)
– évolution et suivi de la mise en œuvre des « projets » collectifs (a-t-on fait ce qu’on avait dit qu’on ferait ? ce qu’on a fait a-t-il eu l’effet qu’on espérait ?)
– évolution du travail collectif dans le réseau (liaisons interdegrés, échanges de pratiques et ouverture mutuelle des classes, préparations communes, co-construction des formations, accompagnement, collaborations intermétiers…)
– évolutions des indicateurs sociaux (population, CSP, niveau de qualification des familles…) et scolaires (incidents, turn-over des enseignants, redoublements, sortie sans diplôme, orientation…)
Evidemment ces cinq axes ne sont que des pistes, plus ou moins faciles à suivre en fonction de l’état de l’expérience du réseau. Si leur caractère systémique est indéniable, il serait contreproductif d’imposer aux équipes qui réaliseront l’évaluation de leur projet de réseau l’utilisation de tous les indicateurs.
Des outils synthétiques pour l’action ?
Ainsi, on pourrait imaginer, dans la construction du projet de réseau comme dans l’évaluation, proposer ce type d’outils que nous avons déjà testés. Evidemment, ils ne valent qu’accompagnés et co-construits avec les acteurs, faute de quoi ils peuvent devenir eux aussi de redoutables outils bureaucratiques vécus par les équipes comme un « document de plus à remplir »…
