In ACSE :

Accéder au site source de notre article.

"Des compétences pédagogiques et relationnelles majeures
Il est frappant de constater que ce sont avant tout les compétences relationnelles qui sont  mises en avant par les acteurs interrogés (membres des ERE comme partenaires) sur ce qui  fait un « bon coordonnateur », c’est-à-dire ce qui dans son profil contribue à construire la  reconnaissance et à légitimer la fonction.

Ces compétences relationnelles se déclinent de plusieurs manières. 

1. La diplomatie et la pédagogie, c’est-à-dire la capacité à expliquer ce que sont la
réussite éducative, le PRE, à présenter le DRE en tant que projet et dans son fonctionnement, et surtout la capacité à démontrer la valeur ajoutée de ce dispositif, en complémentarité du droit commun et des dispositifs connexes. Ainsi, lorsque le DRE n’a pas – ou pas suffisamment – été co-construit avec certains partenaires, la capacité du coordonnateur a renouer les liens repose avant tout sur sa capacité à réexpliquer ce qu’est ce dispositif, quels en sont ses objectifs, en quoi ils s’inscrivent en complémentarité et soutien – et non en concurrence ou contradiction – avec les objectifs et compétences des acteurs du droit commun, et à convaincre les partenaires de la valeur ajoutée qu’il peut représenter non seulement pour les familles et les enfants, mais également pour eux dans l’exercice de leurs missions. « Il faut de la diplomatie, une capacité de médiation, par exemple pour remettre autour de la table un directeur d’école et une directrice de CMP qui sont fâchés » (élu).

2. La force de conviction. Il est important que le coordonnateur fasse la preuve de sa propre conviction dans le dispositif, et soit lui-même convaincu de la possibilité pour tous les enfants de réussir, de la capacité d’apprentissage et d’amélioration des familles, qu’il « croit » en la compétence parentale et en défende le principe. On a même parfois l’impression qu’il y a une attente vis-à-vis du coordonnateur qu’il soit porteur, au-delà de sa fonction technique, d’une approche éducative ambitieuse, assise sur des postulats forts et renouvelés, et surtout qu’il soit capable de porter, défendre ce discours, et de le faire partager aux acteurs du DRE. « Au départ, c’était important de prendre beaucoup de temps pour aller voir les partenaires, discuter avec eux de comment en faire quelque chose de positif, un atout et pas un énième dispositif.[…] Il faut être dans la diplomatie, montrer qu’on veut réussir ensemble, prendre le temps d’échanger pour qu’ils voient le sens » (coordinatrice).
3. L’adaptabilité. Une condition de réussite importante pour le coordonnateur réside dans sa capacité à travailler en environnement incertain, dans un cadre non stabilisé et évolutif, et surtout à adapter son mode de fonctionnement aux exigences, aux demandes, aux contraintes des acteurs du dispositif (élus, partenaires, collaborateurs…). Ceci ne le dispense évidemment pas de « tenir bon » sur un certain nombre de principes et de positions techniques, mais d’une part en étant en mesure d’argumenter pour convaincre, et d’autre part en étant capable de « lâcher du lest » pour prendre en considération les retours qui lui sont faits et les contraintes des acteurs.
4. La proactivité, le dynamisme, la ténacité. Le coordonnateur doit avoir une certaine endurance, couplée à une capacité d’initiative, voire de créativité pour adapter au quotidien ACSE – Etude sur les personnels salariés du Programme de Réussite Educative GESTE 18/82 sa stratégie et ses pratiques professionnelles au jeu d’acteurs, aux contraintes et aux aléas du dispositif. « Dans ce qui a pesé dans le recrutement, il y a [entre autres] le dynamisme pour générer de l’action, être créatif, et l’investissement personnel » (responsable DRE). « Il faut que le coordonnateur soit dans la proactivité dans la prise de contact et qu’il tienne ses engagements pour être reconnu comme un relais et une personne ressource. C’est un vrai travail de labour. […] Le Conseil général a eu une faible implication pendant un temps. En arrivant, la coordinatrice a pris son bâton de pèlerin, est repartie à la charge » (partenaire).
5. Le recul, la capacité à « prendre des coups » : les partenaires soulignent souvent le fait que le bon coordonnateur est quelqu’un qui ne se décourage pas, qui revient à la charge, qui prend sur lui, qui est à la fois capable de se remettre en question et d’évoluer dans ses positions, et de jouer sur la durée pour laisser aux partenaires le temps de faire leur chemin, de s’approprier le dispositif et de comprendre l’apport qu’il peut avoir pour eux. « [En arrivant], il a fallu affronter les tensions suscitées par le DRE, notamment le fait qu’on lui attribuait la suppression du poste de psychologue du RASED. Le poste de coordonnateur oblige à faire l’apprentissage d’une forte diplomatie car le dispositif cristallise des tensions, il faut apprendre à gérer ce qu’on renvoie sur le poste » (coordinatrice). « Il faut avoir une capacité à prendre des coups, une grande force d’autonomie car on se retrouve seul au milieu de l’océan. C’est un poste pas simple à tenir, où on ne vous fait pas de cadeaux » (partenaire).
6. La capacité d’écoute, l’empathie et la capacité à adapter son mode de communication. En effet, si la relation avec les familles tend à se réduire dans la fonction de coordination dans la mesure où le coordonnateur n’assure pas – ou seulement ponctuellement – l’accompagnement des parcours, il est préférable que le coordonnateur soit capable d’établir la communication et de mettre en confiance les enfants et les familles. Ces compétences sont également requises avec les partenaires, notamment lorsque les tensions institutionnelles ou les réticences idéologiques renforcent la nécessité d’une relation interindividuelle de qualité.
« Le coordinateur a su faire rentrer le PRE avec beaucoup de tact et de diplomatie alors que le dispositif est porté par un élu qui n’a pas bonne presse dans les écoles. Il a des qualités relationnelles essentielles pour rassurer, il a fait des rencontres individuelles avec chaque direction d’école, ce qui représente du monde… […] Il faut des qualités relationnelles exceptionnelles, prendre les gens comme ils sont, être capable de s’adapter à tous pour faire adhérer au projet » (partenaire). « Il faut accepter d’être traités comme des enfants par les directeurs d’école… » (élu)