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Avec la décentralisation, la mission du Bureau local d’éducation évolue : dans un objectif de réussite, ce qui était auparavant
un service administratif « réactif », chargé d’effectuer des tâches définies par d’autres, devient le siège d’une vision stratégique, capable d’initiatives et pouvant infl uencer la mise en oeuvre de projets. Un acteur pivot au niveau local Selon la politique de décentralisation, le Bureau local d’éducation est un service administratif rattaché au ministère de l’Éducation ou à l’autorité administrative du district. Dans les deux cas, il est le bras technique de ces organismes, responsable du suivi de la mise en oeuvre des politiques d’éducation et de l’amélioration de la qualité de l’éducation dans le district.
Auparavant, ces Bureaux s’acquittaient de leurs responsabilités en supervisant et en apportant leur soutien aux écoles et aux enseignants, ainsi qu’en collectant et en analysant des données. Ils rendaient régulièrement compte de l’état de l’éducation dans leur district aux échelons administratifs ou politiques supérieurs. Mais, avec le transfert de responsabilités au district, ce rôle traditionnel a évolué à deux niveaux. Premièrement, le transfert a renforcé la position de pivot du Bureau dans son district. S’il fait en partie le lien entre le ministère et les écoles, il assure aussi la liaison directe des autorités administratives avec ces deux niveaux. La collaboration entre ces différents acteurs locaux passe par exemple par la préparation d’un plan d’éducation du district. Deuxièmement, si les fonctions traditionnelles du Bureau ont pris plus d’importance avec le transfert de responsabilités, de nouvelles tâches sont aussi apparues : la communication, le travail en réseau, la formation et l’appui périodique aux acteurs
locaux font désormais partie de ses attributions. La réussite des politiques de décentralisation implique donc de redéfinir le mandat des Bureaux locaux d’éducation et d’adapter leurs moyens en conséquence. Or, selon une analyse approfondie menée par l’IIPE et ses partenaires dans plusieurs pays d’Afrique et d’Asie ces dix dernières années, malgré ces évolutions, peu de réformes ont été engagées pour renforcer l’efficacité des Bureaux. Les freins à l’efficacité Les recherches sur le terrain et surtout les entretiens avec le personnel des Bureaux le montrent : plusieurs facteurs les empêchent actuellement d’être efficaces.
Pour commencer, le cadre juridique n’est pas adapté. Alors que la législation relative à la décentralisation met en exergue les responsabilités des parents, des communautés, des écoles et des élus locaux, les textes n’accordent que peu d’attention au changement de mandat des Bureaux et privilégient toujours leur rôle traditionnel. Ensuite, les postes et les profi ls requis sont mal définis. Dans de nombreux pays, le personnel est surtout composé d’anciens enseignants et directeurs nommés par les autorités centrales sans que le Bureau ait vraiment son mot à dire. Les nouvelles recrues sont rarement formées à leur travail.
Par ailleurs, les performances du personnel des Bureaux ne sont pratiquement jamais évaluées. Un Bureau peut n’accomplir que des tâches de routine qui, comme son effi cacité générale, sont mal contrôlées. Enfin, les Bureaux n’ont guère de latitude pour gérer leurs ressources et leur budget, signe d’un certain manque de confiance à leur égard, qui les empêche de planifier stratégiquement leurs activités. Leur charge de travail est en outre excessive puisque, dans la plupart des pays, ils doivent réaliser de multiples tâches sans les capacités ni les ressources requises. Vers un rôle de partenaire stratégique Plusieurs stratégies pourraient renforcer l’efficacité des Bureaux dans le cadre de la financières, matérielles et humaines ; • prôner des échanges d’expériences périodiques entre Bureaux ; • renforcer leurs échanges avec les autorités centrales et locales ; • mettre en place des cadres de responsabilisation et des mécanismes pour évaluer leur efficacité.
Un séminaire organisé en Ouganda en 2010 a abordé ces stratégies, parmi d’autres, avec de hauts responsables des ministères de l’Éducation, des chercheurs et des partenaires au développement. Les débats ont été repris dans un ouvrage publié par l’IIPE (page 16) : Anton De Grauwe et Candy Lugaz (2011), Strengthening local actors: the path to decentralizing education – Kenya, Lesotho, Uganda, 158 p. ? Renforcer les acteurs locaux décentralisation, afi n qu’ils deviennent de vrais partenaires stratégiques au plan local. Voici plusieurs suggestions : • reconnaître et défi nir clairement dans les textes le nouveau mandat des Bureaux, en fonction de leurs ressources, de leurs moyens et de leurs capacités ; • adapter la structure et l’organisation internes des Bureaux à ce mandat ; • professionnaliser le personnel, en adoptant des critères clairs de recrutement (qualifications et expérience professionnelles) et en organisant régulièrement des programmes de renforcement des capacités, surtout dans le domaine de la planifi cation stratégique et de la gestion des ressources humaines et fi nancières, de la négociation, de la communication et de la mise en réseau ; • leur octroyer une autonomie d’utilisation de leurs ressources"
